没有NAG这个词你就拼不出项目经理
mg官方游戏中心崇拜项目经理. 它们让mg官方游戏中心朝着一个最终目标努力, 他们激励着mg官方游戏中心, 他们要确保项目的每一个移动部件都在它应该在的地方——这只是他们责任的开始. 确定, 毕竟，当他们登记入住时，可能看起来像是在唠叨mg官方游戏中心的工作, 如果没有“唠叨”这个词，你就不能拼写“项目经理”.但事实上, their “nagging” comes from a good place; they’re simply checking in to make sure everyone has the tools they need to complete their 任务 and the project at hand.
事实上，项目经理在确保项目成功方面起着关键作用. 项目管理协会(PMI) 2019年的一份报告估计，低估项目管理的组织的平均成本为 他们至少有50%的项目失败了. 如果这还不能证明一个好的项目经理是多么强大——即使他们在唠叨——mg官方游戏中心不知道什么是强大.
但是项目经理实际上在做什么，特别是在IT领域? (mg官方游戏中心保证，这不仅仅是唠叨或微观管理!)以及在与技术专业人员合作时，他们需要考虑哪些因素? 继续往下读，找出答案.
什么是IT行业的项目管理?
当谈到it项目经理与其他领域的项目经理时, 他们的角色有些相似. 不管他们在哪个行业, 项目经理的任务是监督一个项目从开始到结束, 包括跟踪所有移动的部分，比如截止日期, 预算, 任务, 范围, 个别团队成员, 和更多的. 简而言之，他们跟踪项目中涉及的每件事和每个人.
然而，它们的不同之处在于其作用的范围和复杂性. IT项目经理每天都做些什么? IT项目管理包括监督涉及软件开发的项目, 网络更新, 云计算的推出, 数据管理, 以及推行资讯科技服务. 无论使用什么IT项目管理系统(包括瀑布式和敏捷式系统)，这些项目都可能非常复杂. IT项目经理必须具备IT方面的工作知识, 包括系统, 网络, 更重要的是能够成功地管理一个项目, 分配责任, 回答问题, 并与IT团队以外的内部和外部利益相关者进行沟通.
项目经理在IT领域取得成功所需的3项关键技能是什么?
IT项目经理有很多事情要做. 从管理项目到组织人员, 预算, 时间线, 和更多的, 他们必须擅长沟通和组织等技能. 另外, 如上所述, 他们需要对他们所管理的项目类型有扎实的技术知识. 但是除了这些核心需求之外，IT项目经理的技能是关键任务? mg官方游戏中心认为这三个可以改变一切.
1. 了解团队动机和工作风格
除了刻板印象, 科技往往会吸引某些类型的人——那些对问题有好奇心、喜欢挑战的人. 发现激励他们的因素, 是什么让他们感到被认可, 如何让他们感到安全是一个挑战, 但项目经理必须弄清楚这一点.
与同一团队一起工作的项目经理的一个策略可能包括让每个人都进行工作价值评估，这可以提供对个人和职业性格特征的洞察. 其他人可能只是让团队提交一些关于他们如何最好地工作的信息. 其他一般策略可能包括:
通过确保涉众意识到项目的重要性来提升团队正在做的工作
认识到在站立式演讲、团队信息或公司博客中所做的工作
适当地安排一对一的会议，以了解和解决任何问题
2. 营造一个协作和支持的环境
最好的IT项目经理明白他们所支持的团队在他们所做的事情上是熟练的. 和, 正如mg官方游戏中心上面所讨论的, IT团队往往充满了喜欢难题的批判性思考者和问题解决者. 这是营造支持性健康环境的最佳方式之一? 让团队参与进来. 列出项目、截止日期和范围. 然后, 邀请他们在决定如何组织和发展工作以实现最终目标方面发挥作用. 一起工作可以创造一种共同的归属感和友情——这两者都可以创造一个团队精神和协作精神的团队.
3. 坐下来，看着奇迹发生
好吧，mg官方游戏中心知道这可能听起来违反直觉. 但是任何优秀的项目经理都会理解分配任务的重要性, 与团队进行核对, 知道什么时候退一步，看奇迹发生. 虽然IT项目在某些方面具有内在的协作性, 软件工程的工作, 发展中, 编码需要一定的不间断空间.
重要的是，项目经理知道如何分配清晰和客观的任务，然后相信他们的团队会完成他们的工作. 这样你的团队会变得更好、更有活力、更有激情. 和, 他们有那么多工作要做, 无论如何，对项目团队进行详尽的微观管理可能并不是项目经理优先考虑的事情.
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在MG游戏登录网页, mg官方游戏中心的项目管理团队拥有超过200年的综合项目管理经验和成功的记录. mg官方游戏中心的项目经理有使用行业标准方法的经验, 流程, 以及为大型和小型IT解决方案驱动一致性和效率的程序. 也许最重要的是, 在Moser咨询公司，你可以信赖知道如何在团队中工作的项目经理, 在最后期限和预算范围内完成任务, 并在有时混乱的IT环境中保持冷静.
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